原标题：美团点评：未找到主业的零售之王
“如何才能获得王冠？你需要充足的耐心。”这个咒语一般的商业逻辑，或许已被王兴写入了美团的底层系统，甚至王兴控制美团的两家离岸公司，一家就叫做“王冠”（Crown Holdings），一家就叫“共享的耐心”（Shared Patience）。
这个咒语似乎已经渗透了整个美团。“我们信仰耐心和坚持的力量，愿意持续去做一些正确、 有积累、可能表面看上去不那么重要实则非常关键的事情。”在其2018年新春技术博客文章合辑的序言中，竟然也能发现这样深得咒语精髓的语句。
美团是一个颇具争议的存在——长期亏损，长期被诟病，不断进入别人的领地，还一直都不缺钱。
今天，美团点评正式登陆港股，截止本文发出，其市值达3989亿港元，成为一家市值超过小米（3712亿港元）的大型上市科技公司。
但是，我们很容易就能预见到，美团将成为一个特斯拉一般完美的做空对象：估值较高、主营业务不一定成立、要挑战的都是巨头、巨亏、需要持续的巨额资本投入等等。
更重要的是，即便已经上市，美团很可能依然没有找到可以规模化盈利的主营业务。毫无疑问，这将是中国有史以来“最危险”的一次大型IPO。
但是，无论如何看低美团，它都显然做对了一些至关重要的东西，从阿里近百亿美金收购饿了么的举动中，就不难得出这样的结论。那么，美团究竟做对了什么？
|| 闪击最后一公里
对美团最大的误解来自错误的类比。随着近年外卖业务的引爆，日单量和GMV的量级越来越惊人，由于没有同赛道的互联网参照物，人们不由自主地拿美团的数据去跟阿里和京东比，结论自然是不过尔尔，再怎么努力也不可能超过阿里和京东。
这样的类比其实是错误的，因为美团的业务在最后一公里，跟它的用户近在咫尺。而阿里和京东都是远程作业，千里送鹅毛。它们即便对美团恨的牙痒痒，也只能干瞪眼。
只有业务邻近顾客的最后一公里玩家，才是美团恰当的可比对象。 所以阿里必须买下饿了么，才有可能进入美团所在的战场。阿里也支持创建了了盒马先生，也试图进入这个战场，不过现在看来，盒马距离最后一公里战场的边界还非常遥远。
转换视角之后，一个惊人的事实出现了：短短5年内，在最后一公里的零售赛场上，美团已经是当之无愧的零售之王。2017年，美团的交易额有3570亿，而中国最大的综合零售商华润和大润发的营业额都只有1000亿人民币左右。
如果你是马云，你面对这个事实还能无动于衷？另外一个更具杀伤力的事实是：最后一公里的零售潜能远远大于电商。目前，适合电商售卖的商品品类已经基本被覆盖了，但在社会商品零售总额里，电商的占比却不到2成。而在美国，无论亚马逊怎么不可一世，沃尔玛的营业额却依然是它的2.5倍。
去年以来，阿里、腾讯和京东大规模入股了大润发和永辉等传统零售商，但问题的关键是，这些传统零售商本身经营乏力，臃肿自大，如何能与美团的战力相提并论？
零售业最重要的指标是周转率，国内大商超周转速度最高的是永辉，需要45天周转一次，但美团外卖平均只需要30分钟。当然，你可以说它们不可比。不过你别忘了，存货必然会产生成本，美团的业务链条里完全没有这个成本，更不需要商家去承担这个存货成本。
芒格说：“在商业世界，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端。”在外卖及其配送效率这件事情上，美团无疑映证了这句达尔文主义的名言。
在大规模运营时，这样的周转率并不容易保持，美团能做到，是由于持续、海量的资源投入。美团的招股书显示，2017年平均有53万人在帮美团送外卖，这数十万蚂蚁雄兵背后是近万名的技术工程师。美团称自己在精准在线营销、ERP、配送和支付等方面为商家提供了商业基础设施。
美团为这一切付出了巨大代价。2017年，美团外卖业务巨亏约100亿，光是给外卖小哥发工资，就花了将近200亿。
此外，为了保持高单量和高增长，美团采用了类似亚马逊“飞轮效应”的低价策略，无处不在的优惠和满减。显然，这种策略在早年的沃尔玛成功了，在亚马逊成功了，在美团也成功了，甚至拼多多目前谋求的，也正是延续这种低价正反馈循环所带来的成功。
从理论上来说，单纯餐饮外卖业务未来也很难盈利。王慧文曾对外说，美团测算过，如果外卖单量达到日均3000万单就可以盈利。这个预测很可能需要基于非常理想化的工作环境才有可能实现，并且还要求商家的耐受力也足够强，目前趋近20%的抽成已让商家苦不堪言。天上掉不下馅饼，这就是30分钟超速周转背后的必选动作。
当然，一定时期内的巨亏并不是衡量成败的关键，关键在于是否创造出来了足够大的市场，是否建立起了足够高的竞争壁垒。
淘宝也曾长时间亏损，现在淘宝及其从中演化出来的天猫成为阿里的超级赚钱机器。而当年最赚钱的国际贸易B2B业务，却已经恍若过眼烟云，退市后还留下了一大批伤心的香港韭菜。
简单概括一下，美团通过创造外卖这个新的零售品类，以技术+肌肉的另类方式，在最后一公里构建了国内最强的零售业基础设施，彻底更新了零售用户体验，形成了极高的竞争壁垒。
更重要的是，在美团进入前和美团进入后，最后一公里的赛场上都没有出现“八百磅重的大猩猩”，美团以极快的速度完成了对传统零售业的侧翼攻击，如入无人之境。没错，美团外卖一家店都没开呀！
|| 沉重的标品之门
修高速公路是为了跑车，修商业基础设施是为了跑业务，而且必须是跑赚大钱的业务，否则你修基础设施干啥？你想修了玩，你的股东可不乐意。
既然已是最后一公里的零售之王，不惜血本建立了最强零售基础设施，而外卖这种即时生产的非标品又很可能永久性无法盈利，那么，美团迟早是要开始卖标品的。
现在美团开始卖标品了吗？答案是没有。7月18日推出的美团闪购算不算？随后跟家乐福、7-11、全家和罗森等便利店达成的闪购合作算不算？送到酒店的数据线达56806根、内裤达40297条、袜子更是高达83303双算不算？答案都是不算。
为什么？因为美团外卖的精髓在于F2C（工厂到顾客），没有中间商赚差价，零库存，准时制，形成低价冲击，由此才有了客户如云、货如轮转和30分钟保证送达。其中什么是工厂？每一家餐厅都是工厂，即便不是原装厂，至少也得是一个组装厂。
反观美团合作的这些各种零售店，无一不是二道贩子甚至N道贩子，店家离工厂已是十万八千里，卖的要么都是大路货，要么就贵得要命。别说7-11这种便利店，你就说家乐福这种大商超，这家店里曾经有什么东西让你觉得便宜吗？
用零售行内人的话来说，这些店无一例外都是要向供应商收价差之外的保护费的。并非店家都是奸商，而是货太难卖，生存艰难，能砍一刀算一刀了。在如此掠夺性的商品流通食物链中，美团又能为它的用户争来点什么好处呢？
由此，美团闪购形式上延伸了美团外卖的品类，事实上偏离了美团外卖的精髓，由一个知心哥哥变成了一个纯跑腿的。没有价格冲击，又无法形成餐饮那样的新鲜和丰富所带来的惊喜，肯定卖不掉多少啦。
所以，美团尚未打开标品之门。在最后一公里的日杂标品零售领域，甚至不如京东走得远，后者借助沃尔玛、永辉和达达等盟友，据说已经覆盖了近40多座城市超过10万家门店。
当然，这些数据或许依然什么也证明不了，京东不可能比美团更有机会。京东或许擅长电器、IT和手机等低频高客单价品类的零售，但在日杂品类面前，依然气喘吁吁。
不过，对于美团来说，在已经完成了基础设施构建之后，规模化尝试标品零售是一个明智而必须的选择，虽然开始的时候总是想找到捷径，却反而绕了弯路。
因为，如果不介入标品零售，又去哪里可能找到巨量的新增成交额，又如何能盘活昂贵的基础设施，而不是反被证明一切都是瞎胡闹？
贝索斯说：“你必须从某处开始，你爬上一座小山，就能从山顶上看到下一座山。”美团叩击标品之门的过程也是如此。简单的套用外卖模式发现不灵，那也并非一无所获，至少可以沉下心做些研究思考了。
日杂标品之门为什么如此沉重，让多少人前赴后继却无法推开？究其原因就在于中国的商品流通结构，至今依然是以大外贸和大批发为根基。
我们所见的无数无量无边的商品，几乎都不是为讨好我们而准备的，而是为讨好流通环节的各个商家而准备的。
“不入初心门，云何得圆通？”如果真是要让我们“eat better，live better”，那么美团就不难长久地游离在落后的流通结构之外。自己不到工厂去，就永无可能找到撞开标品之门的办法。
找到工厂之后，又要怎么办呢？这个问题或许已经不再重要了。可以明确的是，在最后一公里的零售赛场上，美团已经拥有最高密度的用户、用户数据和人力。这些宝贵的基础设施和运营能力将让美团的零售革命实验获得最大的胜率。
据说，美团的工程师们可以根据骑手的实时位置进行订单的最优匹配，高峰期每小时执行约29亿次的路径规划算法。
“没有办法，我就是这么强大。”既然这样，IPO之后就来玩点真的吧。无论是网约车，还是日杂百货标品零售。当然，后者比前者要更有价值得多。前者对美团来说已经没有什么挑战，发起进攻无非炫技而已。
况且，最后一公里的零售革命不能再等了。你不见涪陵榨菜都那么贵了，假货都在微信群热销了。
