原标题：盒马“移山价”100天之后 手上还有什么牌 

　　盒马正在通宵达旦地推进“折扣化经营”战略。

　　凌晨的昆山糖盒工厂里，有数万条吐司在产线上出炉，经过冷却、包装被送到江浙沪皖的所有盒马门店。早上，顾客就可以通过App或在门店货架上买到这些新鲜的面包。

　　这条产线被盒马寄予重望，是盒马在接下来要掀起的吐司价格战中制胜的关键。官方给出的数据是，同样品质的一条吐司，在品牌店里标价98元，而盒马只卖39.9。

　　降价格不降质量的硬折扣，是盒马“折扣化经营”的关键。与促销临期产品、尾货的软折扣相区别，硬折扣通过精简团队、源头直采、自建产线等手段挤出产业链中的水分，最终实现物美价廉的目的。

　　这项战略在10月13日被盒马正式摆上台面，当天，5000多款商品实施全面线下降价，价格普遍下调20%。有消息称，2024年春节前，盒马鲜生和盒马mini的350多家线下门店，将全部转型为“折扣化”经营模式。

　　显然，折扣化经营是盒马适应新消费形式的手段，从过去这些年的动作来看，转型并非一时兴起，而是一系列产业链布局的草蛇灰线。

　　但是，正确的路从来难走，即便盒马选对了方向，仍有许多难关要过，其中，因为折扣化经营而被弱化的会员服务，或许未来会成为它绕不开的绊脚石。

　　为什么说盒马走在正确的道路上？

　　近两年，打折已经逐渐成为了商超的共识，打折活动、折扣店曾不出穷。

　　究其原因，除了消费者趋于理性、谨慎，更重要的是，电商经济崛起后，传统的大卖场经营模式因为缺乏定价权，很难将性价比做高，同时SKU体系过于复杂，单品类规模效应较弱，因此生存空间遭到压缩。

　　中国连锁经营协会发布报告显示，2021年，67.1%的超市企业销售额同比下降，72.2%的企业净利润同比下降，68.39%的企业客流量同比下降。另有数据显示，2022年，将近7000家实体门店倒闭，至少有1138家来自商超行业。

　　为了突破困境，业内形成了“硬折扣”和“软折扣”两条支线，而盒马则是少数在两条支线都有布局的品牌之一。站在今天来看，盒马两条线的布局其实是相通的。

　　2021年，盒马奥莱上线，售卖生鲜有关的折扣菜和特价菜，战略定位上帮助盒马消化多余的备货，客户以社区生活圈的中老年消费者为主。

　　回过头来可以发现，盒马奥莱补足盒马零售生态位的作用固然重要，但最大的收获是，盒马在奥莱中形成了一套通过减少SKU和运营成本来搭建垂直供应链的方法论，探索出了“线上下单、线下送货”模式之外的消费者行动逻辑。

　　这些积累，都在今天的硬折扣转型中得到了应用。比如，折扣仅面对亲自来到线下门店采购的消费者。本质上，线上、线下采购物资的消费者是完全不同的两拨人群，选择线下采购的人群有更高的概率对产品品质要求更严，配送费用相对敏感。

　　奥莱可以被看作盒马硬折扣转型的前瞻性布局，但盒马CEO侯毅萌生将盒马打造成硬折扣商超的想法，实际上要追溯到更早以前。

　　早在2018年，盒马就开始强化自有品牌，尝试建立全球买手团队以取代传统的代理制，并改变与供应商的关系。侯毅在2020年还曾提出，他的目标是将自有品牌占比提升至50%，在未来两年内达到“至少一半商品是外面买不到的 商品”的效果。

　　自有品牌正是山姆、Costco、ALDI等国际零售巨头实现硬折扣的关键，这些零售商的自有品牌率均在60%到80%之间，ALDI更是达到90%。自有品牌，意味着商超身兼渠道商和品牌商双重属性，得以跳过多个中间环节，降低交易成本。从沃尔玛的数据推断，相同品质下，自有品牌的定价比其他品牌低15%左右，销售额占到30%，净利润贡献达到50%以上。

　　据公开信息显示，截止2022年10月，盒马的自有品牌销售额占比约35%。

　　除了强化自有品牌，盒马从这些国际零售巨头身上学到的另一个经验是，收缩SKU体系。

　　过去，国内的大型商超品牌，SKU普遍在5000以上，多的甚至会到达14000的级别，而山姆的SKU在4500左右，ADLI一般控制在1800上下。之所以会有这样的差别，主要是因为在电商出现之前，大卖场就是品牌们的流量入口，卖场的人流量越高，货架的坑位费也就越高，卖场也就更乐意出售货架给更多品牌。

　　但今天，随着标品日趋同化，差异化通过购物环境、商品陈列或是灯光等外在表现已经无法体现，商超大而全的SKU体系对消费者失去吸引力，继而在品牌端也失去了投放价值。

　　侯毅对此曾做过明确的表达，他认为，未来是爆品的时代，不是商品越多越好。购物完全碎片化，消费者只有真正认为盒马的商品好，才会来。

　　缩减SKU体系是盒马本次调整的重点之一，在这个过程中，约一半的商品将从原先的5000 SKU中被淘汰，最终实现2000到3000 SKU的动态平衡。

　　整体来说，提升性价比是当前消费形势下的破局之举，也是商超行业做深价值的必由之路。从盒马过去的一系列动作和创始人侯毅的言论来看，它始终走在正确的道路上，而这也是今天许多市场观察者对盒马寄予厚望的原因。

　　资金压力是盒马实现硬折扣转型的拦路虎

　　今年7月31日，盒马上线了“移山价”，随后引起了同行的模仿。

　　其中最为市场所关注的，是盒马与山姆围绕着榴莲千层这个品类展开了价格战，从128元1000克卷到了39.9元470克，盒马取得了最终的胜利。

　　对此，不少网友甚至调侃，盒马移山价的山，其实是山姆的山。

　　其实，网友的调侃并非空穴来风，山姆和盒马的竞争势头早就有迹可循。曾有媒体报道，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在内部会议中表示，盒马是沃尔玛旗下山姆会员商店在中国的唯一竞争对手。

　　对此，侯毅7月26日接受媒体采访时回应道：盒马一直在努力，不断创新和改变，我们虚心向国际零售巨头学习。对于我们来说，未来机会是巨大的。在不久的将来，盒马一定是山姆最大的市场竞争对手

　　客观来说，在当下这个时间点，将盒马与山姆放在一起横向对比，是不公平的。

　　山姆成立于1983年，已有超过30年的历史，上个世纪90年代初就已经进入了国际市场，目前在全球拥有超过800家门店。而盒马成立于2015年，算上今年也才八岁，门店别说在全球铺开，国内也仅集中在一线城市。

　　这意味着，山姆有更多的时间和空间发展自己的全球供应链体系，经营自有品牌，比如山姆品牌的烤鸡，麻薯，小青柠果汁，或者依赖沃尔玛全球供应链拿到的澳洲牛肉、挪威三文鱼。这些产品都只能在山姆会员店买到。

　　但另一方面，盒马也并非毫无机会，就像榴莲千层之争，显然是盒马在榴莲原产地拿到了更优待的价格。

　　真正拖累盒马硬折扣转型的，是越来越重的资金压力。

　　如前文所说，硬折扣背后是产地直采和垂直供应链建设，这两项动作虽然长期能降低企业的经营成本，但在开展动作初期，不论是说服源头供应商与盒马签订长期协议，还是自建工厂、供应链，都需要大量资金作为支撑。

　　而盒马的盈利能力一直饱受质疑，从诞生之初便连年亏损，直到2022年底，侯毅才在全员内部信中透露，当年盒马鲜生实现盈利。

　　今年9月，市场上再次传出消息，阿里巴巴正在搁置盒马鲜生在香港上市的计划，因目前消费股投资气氛低迷，上市后估值可能仅为40亿美元，远低于去年考虑筹集一轮私人融资时设定的60亿至100亿美元的目标。

　　上市被搁置、估值大幅缩水，资金压力眼看越来越重，盒马却无法放缓转型的脚步，因为只有扩大门店数量，才能将自建供应链和产线的优势发挥出来，否则前期的投入反倒会成为盒马业绩的负担。而扩大门店数量，同样是一笔不小的开支。

　　为了追赶山姆这样的国际零售巨头，盒马需要花大价钱练深“硬折扣”内功，而只有形成规模，才能让内功发挥出效果。侯毅曾用“生死战”来形容盒马的转型之路，毫无疑问，他很清楚这条路的凶险，但同样确定的另一件事是，盒马没有别的选择。

　　被弱化的会员服务或成盒马搬不开的绊脚石

　　盒马5000多款商品线下降价后，除了有欢呼的消费者，也有一部分人自认“冤种”。这些冤种，就是过去选择花钱成为盒马会员的消费者。

　　盒马会员们的不满，来源于线下折扣与会员权益不能互相叠加，这意味着，花258元办理的会员，并不能帮自己买到更便宜的产品。目前，已经有许多会员表示，“不会再买盒马会员了”。

　　盒马对会员群体的冷落，乃至淡化会员体系，可以被看作盒马推动硬折扣转型的代价，如前文所说，自建工厂、打造垂直供应链必须要有足够的销量作为支撑，才能实现盈利。在这一逻辑导向下，盒马从原本筛选出的小部分客群，逐渐回归全客群，并不令人意外。

　　客观来说，这个代价并不小，甚至有可能会成为影响未来价格战走向的决定性因素。

　　从表面上来看，山姆、Costco等零售巨头与盒马的会员服务相差不大，都有折扣、积分等功能。

　　但实际上，由于山姆等商超本身仅面向会员开放，会员费中其实包含了选品服务的费用。而选品的过程，本身就是商品背后的供应链建设。

　　或者说，是供应商选择是否交出定价权，加入山姆供应链体系的过程。

　　这一微妙的差别在价格战尚不激烈的阶段，或许不会太明显的体现出来，而一旦竞争陷入白热化，由于盒马缺少会员服务这一块现金流支撑，最终很可能会在价格战中处于劣势。

　　因为虽然源头直采和自建产线，能给盒马带来先发优势，但并不能成为无法被模仿的核心壁垒。

　　同行可以在盒马跑通商业模式之后有样学样，以更大笔的资金投入在短时间内缩短与盒马在某些品类上的距离。

　　如果假设山姆在中国的400万付费会员购买的都是260元的普通会员，单这一项就会为山姆带来10亿元以上的进账。换而言之，山姆在中国每年天然有10亿元来为供应链买单。

　　或许有些人会认为，国内的硬折扣转型才刚刚开始，谈全品类价格战有些言之过早。可不容忽视的一点是，虽然商超可选择SKU看似有很多，但天花板足够高，能形成一定规模支撑企业渡过转型阵痛的品类却没有那么多。

　　过去，盒马和山姆某种程度上确实是形成了互补，《每日人物》的实地探访显示，接近50%的消费者在两个品牌都办理了会员业务。“在盒马买生鲜，在山姆买烘焙和肉制品”是许多人的习惯。

　　而盒马之所以选择吐司作为形成消费者心智的产品，“通宵达旦”地推进硬折扣战略，与山姆再次正面交锋，原因正是因为烘焙的市场规模足够大，已经达到了3000亿以上，并且市场集中率相对较低。

　　综上所述，盒马与山姆的全面价格战必将来得比许多人预想的更早，也更漫长，而这个过程中，被弱化的会员服务，或许会成为盒马必须要想方设法搬开的绊脚石。

　　不过，这场价格战也里也不会只有山姆和盒马双方角力，在消费形式和行业发展趋势的引导下，投身硬折扣的玩家势必越来越多。

　　而水一旦被搅浑，方向明确的盒马，或许就能找到制胜的机会。