而就屈臣氏的情况看，华东区域的表现对大盘的影响是直接的。曾有业内人士推测，屈臣氏在华东地区的门店和销售占比估计在30%左右，受上半年疫情综合影响，保守估计该地区流量与去年同期相比降幅可能有四成以上。

　　在资深业内人士、纽西之谜创始人刘晓坤看来，“屈臣氏上半年的销售走低应该就是单纯受疫情影响，因为从去年财报数据看，业绩其实已在回暖了。”

　　那么，屈臣氏究竟因何能成为大型实体零售连锁中的为数不多，在疫情压力下推进升级，并能持续盈利的企业呢？

　　在客流量成为稀缺资源的当下，屈臣氏数字化转型的底层逻辑非常简单：以线上的效率和线下的体验提供给消费者最好的体验，把消费者源源不断地吸引到屈臣氏的私域当中，并建立一个长期的消费者关系，而不是只是一次性的购买关系。目前，在屈臣氏线上线下同时购物的消费者购物频率和消费额是纯线下消费者的2.7倍以上。

　　在上半年如此艰难的环境下，屈臣氏线上销售较同期依然实现30%增长，O+O销售参与率则同比增长20%。

　　有资深业内人士拆解屈臣氏O+O模式后认为，在疫情的倒逼下，屈臣氏几乎是用数字化的方式把原来的生意进行了全盘重构，这种重构并不是传统意义上零售门店门店升级进行的VI（视觉识别）和SI（空间识别）的调整，而是尝试进行线上线下的高度融合，这种探索和尝试是天猫、京东等线上零售平台和各大线下零售连锁企业还在理论上进行探讨的“零售下半场”的核心任务。

　　（了解更多关于屈臣氏O+O模式的解读，点击《利润只剩8%的屈臣氏，正变得更“恐怖”！》）

　　衍生“媒体化”新价值，OPTIMO将为行业带来什么？

　　除了面向消费者进行O+O零售模式创新，尝试让消费者无论从线上还是线下接触到屈臣氏，都能享受无差别服务外，面向“供应商”的媒体化模式(OPTIMO)，是屈臣氏的又一大创新。

　　一直以来，“和屈臣氏合作不挣钱”成为不少品牌的槽点。对此，刘晓坤分析认为，早些年在屈臣氏系统中的，品牌力和明星产品突出的品牌销售和利润较为可观，一些国货品牌想做好，只有“人海战术”拦截推荐，这自然进一步降低了利润。从贸易条件看，屈臣氏的费比并不算高。而如今，刘晓坤的印象是，每次和屈臣氏团队接洽，他们很少谈费用，更愿意讨论新的零售模式。

　　在持续构建O+O生态的过程中，屈臣氏成功盘活了自身的数字资产：其庞大数据平台汇聚了超过2亿美妆个护忠诚用户，覆盖九成以上18-45岁国内都市女性。通过对这些用户在屈臣氏平台的购物偏好和消费行为进行数字化，屈臣氏沉淀出了150亿个消费者标签，获得了完整的而持续的消费者画像。

　　这些画像一方面对屈臣氏来说是重要的数字资产，另一方面如果能开放给和屈臣氏合作的美妆个护品牌，让品牌从中洞察趋势，推出针对性的营销策略，对品牌方来说也是极具价值的资源。

　　在外行看起来，这种变化可能“很普通”，但对于实体零售企业来说，却是一种巨大的跨越。

　　天猫、京东等电商平台，对品牌来说最大的意义之一是能通过“生意参谋”等工具，看到完整而持续的消费者画像。所以，在线上平台，品牌可以根据数据的变化，不断实时调整品牌的投放和营销策略。

　　“这就好像开车的时候，根据仪表盘的各种数据和看到的路况，随时大方向，加减档。但是，传统的实体零售企业，很难给品牌方这种实时的数据反馈，尤其是完整而连续的消费者画像。”某新锐品牌创始人说。

　　屈臣氏似乎正在试图为品牌解决这些痛点。

　　基于目前的数字化能力，屈臣氏成立了OPTIMO品牌创新增长中心，通过三大数智化工具、O+O生态下积累的大量的消费者行为数据和6000万会员体系，提供打通公私域的一站式整合营销解决方案，为品牌增长提供更清晰的“路感”。

　　屈臣氏中国行政总裁高宏达曾用“最兴奋、最激动”来形容对这项新业务的期待。

　　事实上近两年，多个中外美妆品牌在OPTIMO合作中也取得了可见的业绩提升。今年上半年，皮尔法伯旗下雅漾防晒单品“小金刚”就是一个典型案例。

　　作为较早进入中国市场的皮肤学级品牌，雅漾在销售方面一直较为倚赖被消费者昵称“大喷”的雅漾舒泉调理喷雾，在竞争激烈的功效护肤赛道，打造下一个黄金大单品，谋求新的增长点的需求十分迫切。

　　结合消费者痛点需求，屈臣氏帮助雅漾锁定防晒做突围，应季重推“小金刚”防晒。给雅漾提供了一个整合线上线下媒介的精准投放资源包。

　　第一步，以试用前置吸引6万人申请，沉淀海量内容，广泛树立消费者认知；同时以HWB必试榜单背书在微博、订阅号和小红书扩大雅漾“小金刚”声量；

　　第二步，启用在微信朋友圈、App开屏广告等公域资源种草引流，沉淀之后通过BA企微1v1进行私域转化，最后在云店策划的出游场景踢出促进消费的“临门一脚”。

　　最终，雅漾在合作档期内拉动超过4万新客，其中为“小金刚”带来新客达43%，驱动品牌生意和份额的增长。

　　除了雅漾，上海家化、宝洁、薇诺娜所属的贝泰妮等多个集团公司，都已经在和屈臣氏尝试进行媒体化合作。

　　上海家化化妆品销售有限公司总经理张岚告诉《未来迹Future Beauty》，“屈臣氏已经从原本的线下实体零售连锁店，转型为一个‘品效合一’的集零售与品牌传播推广为一体的复合型数字化平台，聚焦在消费者体验的升级上，能为品牌提供各类数字化营销方案，这种前瞻性的长线布局和创新模式正在引领品牌，为品牌赋能。”

　　据张岚透露，以前上海家化和屈臣氏对接的都是采购人员，如今双方负责市场营销的团队也开始密切对接，通过更深层次的信息互通，帮助品牌找到目标消费群体。无论是为品牌挖掘新用户，还是激活老用户，屈臣氏都能完成精准触达。在玉泽和典萃的多档智慧零售生态圈营销推广中，云店主推品环比增长在300%-800%，效果超预期。

　　值得关注的是，从目前来看，数字化程度高，管理更规范的头部企业似乎更容易实现和屈臣氏的共创。去年宝洁与屈臣氏联合推出护肤品牌aio，今年初上海家化也宣布已与屈臣氏实现了VMI（供应商管理库存）级的数据对接。

　　在完善的O+O生态系统和OPTIMO品牌创新增长中心下，屈臣氏除了赋能成熟品牌长效增长，还通过新锐品牌创造营“屈奇馆”孵化新锐品牌，经过消费者和专家免费试用及评测双重把关，最终决定品牌能否正式进驻其O+O平台，从而帮助新锐品牌快速出圈，更容易打入市场。

　　“希望屈臣氏未来可以扶植更多的中腰部国货品牌。”一位不愿具名的本土美妆品牌零售负责人表示。一直以来，作为线下零售的风向标，中小新锐品牌进驻屈臣氏更多的是获得背书，若能在OPTIMO体系帮助下，让更多品牌实现增长，将极具产业意义。

　　打造未来零售，屈臣氏的“冰淇淋哲学”

　　商业界有一个术语叫“冰淇淋哲学”，用来比喻企业要把握经济不景气时的机会，从冬天开始卖冰淇淋。因为顾客少，反而会逼迫你改善产品、服务和供应链；如果啃下这个硬骨头，逆势发展，就能在夏天超过对手。

　　自2017年高宏达接棒，屈臣氏便走上了大刀阔斧的变革之路。在最艰难的时刻坚持在数字化领域的创新和投入，在人货场的各层面推进全面革新。“O+O模式”和“OPTIMO品牌创新增长中心”是屈臣氏目前在数字化转型路上的两项重要成果。

　　除此之外，最近几年屈臣氏还在进行着一系列调整。

　　经营指标上，高宏达带领下的屈臣氏在开店速度方面近年来变得“克制”。截至目前，屈臣氏中国店铺数量当前店铺数为4055家，这一数据从2018年起增幅从两位数就转变为个位数，2021年同比仅增2%。布局内地市场33年的屈臣氏，正慢慢从最初关注连锁规模和开店速度，不断重新装修和改造店铺，到如今，聚焦到给消费者提供升级服务，且服务变得比之前任何时候都更加重要。

　　为此，屈臣氏在总部专门设置了培训中心，每年为超过3000名一线美容顾问提供皮肤测试、SPA服务和化妆等技能培训，让顾客在线下获得专业的选品建议和体验服务。同时，还不断用数字化“武装”导购，让导购可以借助数据洞察每一位用户的需求，并使其能快速地调用小程序工具，在保持低频触达不对消费者造成骚扰的同时， 、高效地完成营销KPI。

　　服务之外，在商品结构方面，屈臣氏也在试图体现更多差异化。

　　此前，屈臣氏就曾表示将扩大健康品类选品，而近期首批健康乐活专区于北京、上海、广州、深圳、重庆、成都、武汉等270个城市1200多家门店亮相。在新消费形势下，屈臣氏发力美妆+健康双赛道已经板上钉钉。作为健与美的倡导者，屈臣氏本身就拥有丰厚的“健康美丽”基因，这将是其区别于新型美妆集合店的一个点。

　　在基于美妆个护的基本盘优势上，屈臣氏进一步扩充健康品类，云店跨境购将会引进更多国外优质健康产品，从产品和服务满足中国消费者的由内到外的多元化需求，提供一整套的解决方案。健康品类有望成为屈臣氏的第二增长曲线。

　　值得一提的还有，近年来，“年轻人抛弃屈臣氏”的唱衰之声不断，屈臣氏选择主动出击，不管是自嘲式的推出“静静服务月”还是今年紧跟热点输出的“废话文学”，都展示了想和年轻人对话的诚意和努力。

　　整体上来说，屈臣氏这几年的进化历程是以“数字化转型”为魂，“O+O模式”为消费者提供了更优质高效的购物体验，OPTIMO体系则正在重塑零供关系，让品牌在屈臣氏的营销变得更加公开透明和高效。

　　从某种程度上说，今天的屈臣氏，其实已经是一个“新物种”，是整个实体零售和线上零售走向融合的探路者和排头兵。