原标题：即时零售上演三国杀：美团补仓、阿里协同、京东引流

　　我们坚信，零售行业的终局是万物到家。”一直强调商业无边界的王兴，在2021年美团董事局主席报告中，郑重地给零售行业的未来画上了句号。为了这个终局之战，美团将企业战略从三年前提出的“Food + Platform”调整为“零售+科技”。

　　从服务电商来到实物电商，美团对于零售的理解是即时满足。

　　立足本地生活社区，把方圆几公里的超市、药店、水果店、鲜花店、宠物店、母婴用品店、服务店、美妆店等全部圈进来，然后以三餐高峰时间之外的富余运力，做30分钟到家的零售生意。

　　在这个逻辑里，即时满足的服务能力＋线下实体合作门店，成为美团向传统电商发起进攻的长矛。为了锻造这个矛，美团在一年时间里战略性亏损接近400亿。

　　作为守擂者，以阿里、京东为主的传统电商平台也没闲着。

　　阿里方面2021年升级了组织架构，在架构调整中将基于地理位置服务的三大业务（高德、饿了么、飞猪）组成生活服务板块。

　　通过板块化治理新模式，整合并提升在新零售领域的组织协同能力，以此提高客户服务体验。相比王兴万物到家的零售终局战略观，阿里显然更强调组织能力。

　　早在2015年的一次讲话中，张勇就曾认为，一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。以组织革新面对新竞争，是阿里对于美团进攻实物电商的回应。

　　京东方面，则侧重进行了三个调整。

　　首先是在入口侧，将此前已有的京东到家、京东生鲜等入口，重新整合为“小时购”，形成面向消费者的统一品牌；在履约侧，进一步巩固配送能力，完成对达达的增持；在创新侧，全国范围内落地京东新百货实体店，同时在部分城市内测外卖服务。

　　伴随着主流平台的全部下场，穿越市场增速验证期的即时零售，也来到平台经济的中场阶段。在这个阶段，到家成为一种刚需性需求，规模效应再次成为平台竞争的重点。

　　当竞争开始强调规模效应，那么履约水平就不再仅仅只是更快的配送，而是成为涉及到仓拣、商品丰富性、配送效率等全方位即时满足的服务能力。这场由美团发起的强调“快”字诀的即时零售三国杀里，最终依然回到了平衡“多快好省”所代表的传统零售商品关系上。

　　美团补仓：发力“多”字诀

　　美团的会议报告里，把即时零售翻译为Everything Now。以Now作为即时零售履约能力的核心表述，代表着基于本地生活能力复用的美团，意在强调比阿里的近场电商，以及京东的同城零售，都更快的即时配送速度。

　　更快的配送能力，是美团从服务电商向实物电商迁移过程中强有力的切入点。因此代表美团非餐业务到家服务能力的闪购业务，截至到2021年底，覆盖2800个县区市，GMV达到814亿元，同比增加66%，用户量236万远超同行业竞争对手。

　　但更多的用户量、更多的订单数并不意味着更高的利润。

　　根据浙商证券对于美团闪购UE（单体经济模型）的预估来看，2021年每一单平均亏损约为2.88元。虽然相比2020年4元左右的单均亏损有所收窄，但是降低亏损、完善闪购业务的UE模型依然是美团当下要解决的主要问题。

　　从外卖餐饮转到实体电商，在即时零售赛道，美团需要解决的是关于货的问题：一是单店浅库存，二是有限的品牌和商品之下的扩品类。

　　按照即时零售的UE模型，在1.0时代，直营模式下的每日优鲜们受制于有限的生鲜品类问题，最终难以提高客单价，亏损收场。

　　当美团以平台模式发起万物到家的即时零售2.0，复用外卖的履约能力之外，能否在同城建立足够多的仓库，完善品类丰富性，决定了最终能否形成规模效应。

　　2021年美团闪购数字零售大会上，宣布将启动面向品牌商的“十亿品牌成长计划”，和面向连锁商超的“百城万店行动”，未来五年助力100个品牌在美团闪购的交易额突破10亿元。

　　和更多的线下实体门店达成合作，提高平台非餐业务商户的合作数量，在供给侧显然可以给平台带来更多的货。

　　以连锁便利店为例，在即时零售的高速增长期，公开数据显示，需求侧即时零售市场规模从2019年的830亿增长到2020年的1510亿，同年在供给侧便利店线上化服务提升11%至73%。

　　更快的配送速度（30-60分钟）到达天花板之后，更多的货正在成为驱动即时零售市场高速增长的主要因素。

　　丰富商品丰富性，把美团餐饮业务的地推能力，复用到更多的非餐业务上线平台，本质和餐饮业务一样，是对于已有存量资源的线上服务增量开拓。线下门店的合作之外，只做线上业务的闪电仓也是美团补充商品丰富性的另一种方式。

　　作为美团孵化的创新业务，闪电仓主要通过加盟合作的方式和商家建仓，定位于24小时线上便利店，经营3000-5000个SKU，主要覆盖日百、快消品类及部分高毛利的长尾商品如泳衣等。

　　不同于传统的线下便利店，闪电仓主要聚焦外卖经营，以线上服务为重点，SKU更多、结构也有所差异，覆盖主要品类不包括生鲜，主要借助社会化资源仓库、开放加盟而非自营。

　　截至到2022年6月，美团闪电仓在全国覆盖100多个城市，合作商家超过500个，商家建店1000余家。根据媒体报道，美团闪购计划2022-2024年开设一万个闪电仓，并扶持200个营收过亿商家。

　　按照这个增速，美团显然在以类似一种前置仓的模式，通过招商加盟的模式快速补仓，增加货的能力，以完善商品结构、补充商品丰富性。

　　不过有业内人士认为通过收购已有前置仓资源的企业，也是一种更快的方式。

　　根据腾讯新闻报道，2019年腾讯曾经撮合美团收购每日优鲜，不过彼时生鲜电商赛道如日中天，最终双方没有谈拢。当下生鲜电商赛道遇冷，每日优鲜上市后也跌至几乎退市边缘，在此前甚至传出私有化的消息。

　　此时如果收购每日优鲜对于美团来说可以补充前置仓资源，后者也可以脱离困境加入即时零售的新赛道。

　　但是这个潜在并购对象，目前来看也并不乐观。在3天关闭9城前置仓业务，仅剩4城的快速萎缩节奏下，每日优鲜的前置仓资源还有多少可以复用，成为猜想能否落地的关键。

　　阿里协同：难见主心骨

　　从服务电商转型的美团，在中场的爆发阶段，主要强调的是补充更多货的能力。而阿里对于即时零售，则更强调各板块的协同。

　　秉持全国运营一盘货的思路，阿里的即时零售并不缺货，同时在履约能力上有覆盖了全天候的30分钟达（蜂鸟）、半天达（基于菜鸟体系的同城物流）。

　　但是对于阿里来说，资源的丰富性不代表战力的强悍。缺少主心骨，正在成为阿里在即时零售赛道没有主力军的一种表现。

　　根据媒体报道，在阿里内部将零售划分为“区域零售、本地零售、同城零售”，三者分别对应全国范围内的淘宝天猫、以人为中心的3公里范围内的本地生活、以城市为中心的同城零售事业群。

　　理论上来说，以人为中心的3公里范围内的本地生活，是最能够匹配即时零售赛道的主力军。

　　但是在饿了么掉队外卖餐饮业务之后，阿里本地生活业务开始呈现出以高德地图为主的出行业务、以飞猪为主的酒旅业务和饿了么餐饮外卖业务三者并驾齐驱的状态。

　　在外卖餐饮业务弱势的掣肘下，阿里本地生活服务板块实际上很难拉出可以和美团正面硬碰硬的主力军。

　　由天猫超市事业群升级而来，成立于2020年4月的同城零售事业群，业务囊括了天猫超市、淘鲜达以及本地生活（饿了么）新零售业务。从资源协同能力上来看，无疑是即时零售主力军的最佳选择。

　　其中定位为本地生活网上零售超市的天猫超市，在2019年战略升级后，打响最后一公里之战；定位“超市商品小时达”的即时零售电商平台淘鲜达，也在同年并入天猫超市事业群；饿了么的新零售业务，则是在阿里完成收购后，在新零售战略指引下上线的商超零售业务。

　　虽然三者协同已久，但是三者似乎很难说形成了有效的合力。在竞争侧的表现为，即使多次内部改革协同，但是依然没有成为美团即时零售业务跑出来的阻力。在内部的表现上，也很难称得上理想。

　　以淘鲜达为例，此前阿里“女员工称被男上司侵犯”事件中就曾被推上风口浪尖，被指市场份额处于弱势地位。

　　在其最近一次出现的阿里财报中发现，截至到2021年3月31日，除高鑫零售，淘鲜达帮助42家零售连锁超市开设线上门店，在中国145个城市提供服务，并帮助超过168家零售连锁店，超市实现营销项目数字化。

　　根据财报中的表现来看，合作商家和提供的城市服务的数量上，和美团、京东均有差距。不仅如此，虽然定位为即时零售电商平台，但是淘鲜达的主要核心能力是在后端帮助传统商超进行数字化改造，在前端的履约服务、用户的流量运营上并没有优势。

　　一定程度上，天猫超市、淘鲜达、饿了么新零售业务，三者均为此前阿里新零售业务内部赛马时期的产物。伴随着新零售风口的落下，内部组织变革融合升级为同城零售事业群，但是作为历史遗留产物，如何在业务协同上，找到一个强有力的主线领导，目前来看并没有答案。

　　京东引流：低频到高频的流量迁移

　　在即时零售方面，京东旗下主要以京东到家为核心，履约能力上以集团投资的第三方外卖达达为主，货的能力方面主要基于京东自营商品体系。

　　2021年，京东对集团全部即时零售业务重新整合，联合旗下达达发布小时购，成为面向消费者的统一品牌。

　　升级之后，在产品层面，消费者在京东购物时可根据定位选择带有小时购标签的商品，由用户POI周边3-5公里的门店进行发货，在1小时内送达。

　　在业务层面，京东小时购在京东到家接入商户的基础上进一步链接了更多的商品品类，配送履约由达达快送承接。

　　组织能力上，根据媒体报道，今年3月京东同城购业务部成立，整合了京东到家、原京东零售全渠道到家业务部等，任务是拓展多种到家和到店的业务场景。该业务部独立于其他事业群，由副总裁何辉剑担任负责人。

　　调整之后，京东到家不缺货、有配送、组织业务更聚焦。但是对比美团和阿里，缺少本地生活业务的京东，在即时零售方面的流量路径是低频打高频，更多的流量就成为了主要发力点。

　　首先是产品侧的调整，在去年京东小时购业务发布之后，同城零售业务的流量入口就上线了京东主APP，与首页并列为“附近”频道。

　　其次在创新业务上，据《晚点LatePost》报道，京东即将试水餐饮外卖，通过京东到家APP铺开，由达达负责配送，首站在郑州等城市试点。这块业务将由京东同城旗下的餐饮业务部负责，通过外卖等高频业务的切入，实现从低维到高频的流量迁移。

　　最后，在结束8年和腾讯的流量资源联姻长跑后，今年6月29日，京东与腾讯续签为期3年的战略合作协议。

　　微信继续向京东敞开流量的大门，京东则以丰厚的对价作为回报，其中包括发行最高价值2.2亿美元的A类普通股。消息公布后，京东股价盘中逆势上涨近2%，高盛等多家机构均给予买入评级。

　　在传统电商时代基本结束的当下，京东再一次续约腾讯，有分析人士认为，一方面是继续巩固流量入口基础，另一方面在即时零售的竞争中，也可以通过高效运营微信流量后发先至。

　　可以预见的是，这场零售终局之战，虽然最终的胜负还未见分晓，但是已来到中场阶段。不管是发起者美团，还是守擂者阿里、京东，无一例外都开始倾尽全力。