原标题：每日优鲜在三重危机之下 沦成消费者心中的“备胎”？
近两个月，线上抢菜成了上海市民的头等大事。看保姆级抢菜攻略，安装各种插件、外挂软件，使用筋膜枪抢菜等操作让网友们直呼“魔幻”。
正当大家为抢菜发愁时，各大生鲜电商平台也紧锣密鼓地加紧保供，但最大的困难仍在于封控下的运营问题。
4月中旬左右，一幅网传图片生动反映了电商平台的发展现状。其中，上海山姆会员店因极速达超时不配送问题被网友戏称为“死了的外籍男友”；美团通过增调骑手、调集大批无人配送车、集单配送等方式坚持保供，一跃成为市民心中“抢手的隔壁大叔”。
产品更贴近大众购菜需求、配送时效更具确定性的，被冠以“顶流男神”的称号。在风头正盛之际，被贴上“备胎”标签的却没有什么声响。
“备胎”的存在是以备不时之需，只有当正常轮胎出现故障时才得以启用。作为“中国生鲜电商第一股”，凭借着首创的“前置仓”模式曾备受瞩目，彼时样样都抢在前头的领跑者，如今为何沦成消费者心中的“备胎”呢？
01 缺货的现状，失语的窘境
4月15日，官方公众号发出《不论你在不在上海，都可以看看这条》一文，宣布平台已从北京、天津两地调派人手支援上海，增加供保的消息。
文末点赞数最多的一条评论是“疫情前，是你家老会员，家里日常都在你家；疫情后，我就失去了你”。对此，并未做出解释说明，仅以哭泣的表情包加以回应。
这一高赞评论委婉点明了每日优鲜在上海保供中的角色缺失，“失去”二字背后是每日优鲜无法正常履约带给消费者的无力感，那么究竟是什么原因导致陷入如此窘境呢？
疫情催化的“宅经济”一定程度上缓解了的亏损速度，但订单的集中式涌入、爆发式增长也给带来了不少营运压力。
上海运营负责人衣瑞琳直言，这一波疫情相比2020年以来的任何一次疫情都严重，“在防疫过程中，一些配送站点、商超需要配合管控政策停业，加上有一部分用户受到疫情恐慌的影响，本身就有囤货的想法，这些都导致整体需求的增加。”
作为前置仓玩家，引以为傲的是可实现最快30分钟高效触达，但客单价较高具有一定消费门槛。疫情防控升级后，消费者对前置仓的即时性采购需求转变为计划性采购需求，客单价提高、订单量也大幅增长。
在单量激增的情况下，若是上游采购能力跟不上，库存容量装不下，运力、商品调配工作协同不好，很容易出现缺货的情况。而采购、运营管理能力正是在此次疫情中需跨过的两道槛。
在采购方面，与相似，大部分蔬菜基地设在上海市外，疫情期间跨区域配货有一定限制。再者，拥有自有食品研发加工厂，相较之下，的自有品牌“每日招牌菜”采用的是代工模式，某种程度上更加依赖供应商、稳定性更差。
由此，在上海疫情态势最严峻的时期，虽然开放线上APP、上架了多款商品，但不少网友在微博上表示自己一直没抢到菜，质疑备货的真实性。
其中一位网友还发文写道：没有货可以不发，而不是发完全错误的套餐。后台不能申请退还。快递员电话变空号，企微客服没人回，客服电话打不通。好不容易打通了，熟练地说：“不能退换货，我建议您收下货，我帮您申请一个5元优惠券作为补偿”。多次尝试寻求解决办法，好不容易找到相关人问，又被搪塞过去，网友字里行间满是失落与气愤。
在的设想中，其价值在于能极好满足那些对“时效性”有较高需求的生鲜采购用户，以“最后一公里”的配送效率换取竞争优势。
然而，此次在运营管理、资源调配上的表现却差强人意。换句话说，就算是货源有所保证，人力不足也会导致拣货效率变慢、最后一公里的配送也得不到保障。
据悉，由于疫情管控，上海地区一半的前置仓停业。4月上旬还能上岗配送的骑手只有200人，只有平时运力的1/5，即使有货也难以支撑其送完消费者的订单，导致物资配送一拖再拖，这也成为影响购物体验以及消费需求的关键因素。
IPG中国首席经济学家柏文喜表示：“疫情期间，生鲜电商平台对人们的消费习惯产生了影响，加之生鲜电商在竞争中不断改进升级，未来其市场份额将得到较大提升。生鲜电商行业氛围也可能因此而改变。”
在这场疫情大考中，生鲜电商的竞争格局悄然生变。面对抢菜难、送得慢、发错货、售后差等问题，正从行业领跑者变成追赶者，逐渐变成了消费者之“备选”。
02 从顶流跌落，深陷三重危机
2021年6月，抢在之前，捷足先登美股上市，一度成为生鲜赛道的“顶流男神”。却不曾想，在上市首日，开盘价报10.65美元，较IPO价为13美元/ADS跌18%。此后，股价整体持续走低，在经营过程中深陷三重危机。
一重危机：与供应商相互拉扯。
2021年8月左右，因拖欠供应商贷款被诉至法庭。欠款的事情迟迟不能解决，同年年底又开始出现明显的“资金困难”，在协商的供应商名单中，欠款金额最多的接近千万元。
截至2021年三季度末,持有的现金及现金等价仅剩下21.72亿元,但其流动负债高达32.23亿元。四季度再次大幅亏损之后,的现金流已然枯竭，且无力补齐所有负债。出于无奈，部分供应商们选择采取暂停供应的方式，尽快止损。
二重危机：与消费者出现信任问题。
供应商掐断上游供应，不仅造成供货紧张，更导致与消费者关系恶化。当被贴上“无良欠薪企业”的标签，企业信誉、口碑势必受到严重冲击。
不仅如此，不止一次被爆出过质量问题。
2019年年末，人民日报还曾公开盘点自营生鲜平台菜品质量问题，点名对果蔬产品不设置保质期，一直等到果蔬变色才下架；仓库中部分货品滞留超过一周后才做处理；还将死掉的水产品冰鲜后出售。
除了因销售不合格食品多次被市场监管部门“点名”之外，还曾因违反《中华人民共和国广告法》、《互联网广告管理暂行办法》被处罚，更因其APP存在“超范围收集个人信息、不给权限不让用”问题被工信部通报。
如今，微博、黑猫投诉等平台上，仍有不少关于产品腐烂不新鲜、售后服务质量差等消费者反馈。以上种种无一不在消耗着用户与平台之间的信任关系。
三重危机：投资人、股民持续施压。
想当初，背靠资本顺势而起，市值曾高达32亿美元，截至目前融资超过百亿。但面对供应商和消费者的“离去”，市值跌落至5955万美元，距离千亿目标越来越远。
“成为千亿级生鲜企业”，这个曾经被广泛宣传、甚至推出“智鲜千亿”战略计划加持的资本故事，如今在行业从业者的见证下逐渐化为“泡影”，不仅导致投资人和股民陷入亏损境况，也严重挫伤了他们的信心。
在雪球网股票信息讨论区，股民们叫苦不迭，不敢相信其股价跌落如此之快。更有股民犀利比喻是“流星”一般的公司：风光时没有很闪亮，但下落得很快。
盈利魔咒叠加三重危机，曾经耀眼的，迷茫与焦虑渐显。
03 内外受困，又该何去何从
看着自己与供应商、消费者、投资人和股民的关系愈发紧张，积极寻求解决办法。
称未来的发展战略，不会仅限于前置仓这个单一模式上。前置仓只是起点，开始讲述新故事。
一方面，调整零售经营思路，关闭部分门店、逐步退出一些城市，减少“失血”；另一方面，为提振资方信心，调整自身角色及经营战略，推出（A+B）x N战略（A：前置仓即时零售，B：智慧菜场，N：零售云），宣布从关注前置仓生鲜零售转变为以数字化为根本点解决菜场问题，打造长效的零售智慧解决方案。
创始人徐正认为，长期看，是（A+B+C）*N，C是小店，“现在我们是成规模地输出超市、菜场的智慧解决方案。”由此可见，试图将智慧菜场和零售云业发展成第二增长曲线。
从长远来看，智慧菜场重在推动传统菜场数字化，本质上做的是一门到场、到店的生意，这一点与“到家”主业契合度明显不高。
另一角度，两相配合的战略思路相较单纯以生鲜2C零售为生的商家来说，无疑是将鸡蛋放在不同篮子里，业务模型更加稳定。若是真能建构一套社区零售体系，把握“吃、喝、玩、乐”，占据社区零售生态主导权，生鲜零售业务自然能有所获益。
不过，招商证券在今年年初发布的《前置仓行业深度报告》中指出：目前来看，前置仓赛道已由前期的跑马圈地阶段过渡到精细化运营阶段，需要企业关注供应链、仓储，物流和运营能力上的建设。
面对订单量暴涨的C端市场需求，在采购、配送、运营管理、品控、售后服务、仓储等板块还有进步空间，供应链上下游把控及运营调度能力仍不扎实。若不加快改善优化，消费者大幅流失只会让“失血”更加严重。
再者，想要布局好智慧菜场和零售云业务并非一日之功，前期需投入大量的资金和成本。有消息称，目前所融资金基本见底，想要转变为社区零售服务商还需搭建起另外一套体系，更是加剧其资金断裂的风险。另外，生鲜赛道处于资本寒冬期，想再获得一批新融资难度不小。
整体复盘后不难发现，在招股书中写到“将用40%募得资金投资智慧菜场和零售云业务”，此举未免有些操之过急。
行业人士分析认为，智慧菜场建设作为近几年国家大力扶持重视的基础民生工程，选择抢先布局该业务，难免有拿着投资人的钱去响应国家政策、以此获取政府扶持、资金补贴，以缓解生存压力之嫌。
尽管2020年的“百团大战”致使生鲜零售行业重新洗牌、各路玩家趋于冷静，但生鲜赛道的热度依旧高居不下。内有忧困的，外遇强敌。
作为的老对手，稳居上海大本营。
在为运营调度能力发愁时，不断推进产品技术优化，并针对核心服务扩容，峰值订单处理能力提升至平时峰值的100倍以上。据悉，本轮疫情之下，日活环比上涨66%。
另一边，绕开上海，深耕广、深地区的朴朴超市虽然没有和每日优鲜硬碰硬，但实力也不容小觑。
自广州疫情以来，朴朴坚持供保的同时试点闪电仓、自提柜项目，并开放加盟、持续扩张。据悉，朴朴超市门店数已超过300家，福州、厦门两地或已实现盈利。据福州本地业内人士透露，朴朴采用立体化仓储模式，仓内SKU数可达6000+。
当实现上海全面盈利，朴朴超市跑赢多个地区，又该何去何从呢？
04 结语
回到官方的那篇文章，从多方调配资源运输至上海的举措中，我们能看到，正想方设法优化供货能力。此外，也提到请大家“等等它们”，等保供物资备齐，等线下门店正常营业……
如今，我们的确等到，上海地区近7成前置仓恢复运营，上海供保备货增加10倍。不过，持续“失血”的情况仍然存在，想要平衡供需、持续保供，赢回消费者青睐；想要做到扭亏为盈、实现千亿目标，还有多大可能，还需信任它的人等待多久？
