原标题：零售行业：谁将在第三次浪潮中脱颖而出？

　　无论如何，若无法坚持以消费者为核心的理念经营，新零售恐难以获得成功。

　　回顾历史，零售行业中的每一次新浪潮都狠狠地将前浪“拍”在了沙滩上，而如今的零售行业，正在经历第三次浪潮。

　　第一次浪潮（2000年——2010年）是连锁超市零售；第二次（2010年——2016年）是电商；第三次则是社区团购、会员店、前置仓等，也就是我们所说的“新零售”。

　　第一次浪潮中的永辉超市（601933.SH），在2021年前三季度亏损21.78亿元，同比增亏207%，同期苏宁（002024.SZ）亏损75.68亿元。同比增亏1483.29%；第二次浪潮中的阿里（09988.HK），预计在2021年全年总收入增速仅有20-23%，创2014年以来的新低。

　　第三次浪潮中的“新零售”，同样付出了高昂的代价。2021年第三季度，美团（03690.HK）的新业务收入为137亿元，而经营亏损达到109亿元，同比增亏437.5%；同季度，每日优鲜和叮咚合计亏损41亿元。

　　01 逐渐走向畸形的社区团购

　　社区团购的模式是“消费者+特定商品”组合，主要针对下沉市场，消费者的需求被放在了第一位。一般而言，社区团购大约有1000个商品左右，从定位消费者的喜好到选择合适的商品组合，再到整合供应链、物流商等，要经过数年，最后通过实现高复购率达到盈利的目的。

　　过往的零售市场中，连锁超市和电商受困于流量增量见顶、用户数据被保护、算法效率得不到提升等问题，行业发展空间逐渐触顶。它们面临着两个选择，一是开发新市场（海外市场），二是细分（深耕）已有市场。后者替消费者筛选出特定的商品，服务消费者，而不是让消费者被广告商“消费”，与社区团购的逻辑较为相似，也是现在巨头们正在做的事。

　　矛盾的地方在于：连锁超市和电商的模式是“流量+变现”，消费者并不占据主导地位。举例来说，超市开在一定数量群体的周边，有1-5万个商品；电商拥有更多的群体，商品数量甚至高达数亿。两者通过丰富的产品矩阵快速建立增长曲线，只有大规模、高增长的GMV才能支撑这种模式。

　　在这种模式下，GMV才是主导地位，而消费者不是，与社区团购的模式形成冲突。但上文提到的第二选择又与社区团购的逻辑相似，在这种情况下，由电商巨头经营的“社区团购”就显得十分畸形。电商巨头们为了高速增长的GMV规模，将电商中的产品矩阵生搬硬套到社区团购中，大幅增加了经营成本。企业不得不扛着高达20%的亏损率负重前行，甚至有的企业在2021年上半年月亏损就达到了20亿元。

　　这正是因为消费者像商品一样被商家“买卖”，而不是被放在第一位。

　　02 会员店是最好的出路吗？

　　与社区团购本质相差不多的还有会员店，只不过社区团购更多针对下沉市场，而会员店则相对更专注于高附加值的客户。

　　说到会员店，便不得不提及全球仓储式会员店的龙头Costco，2020年收入1632亿元，Costco的核心逻辑也同样是会员店的核心逻辑，可以分为四点：1）收取会员费是为了定位客户；2）会员续卡率应获得更多关注，而不是利润和收入，这样能 地定位产品和消费者需求；3）集合消费者需求，向上建立采购能力，以获取最好的产品和价格；4）极低的加价率，将消费者的利益最大化。

　　Costco不断发展的核心逻辑在国内是否适用？答案是肯定的，电商巨头们也不是没有尝试过，例如阿里的淘工厂、拼多多的拼工厂等，但由于这样的发展过程投入巨大、见效慢、投入产出比不高，最终被巨头们逐渐放弃。更何况这些巨头们每年的开销已经很大，二级市场又看重盈利，像Costco这样见效慢的发展模式根本无暇顾及。

　　在逐利方面，国内与国外的零售企业存在明显的差距。以阿里的盒马为例，体现在：1）加价率过高，盒马尝试了数年以达到Costco的能力，但明显差距还甚远。盒马、美团闪购、山姆在某牌子的虾馄饨上每100g分别定价为20.7元、15.4元、14元，盒马分别贵了34%和48%，盒马的商品价格普遍比连锁超市和会员店贵；2）公司底蕴薄弱，盒马的员工除了店长，签的都是外包公司劳务合同，而Costco内部有产品经理级别的采购团队，显著提升了产品品质及性价比。

　　值得一提的是，Costco的毛利率经常在11-12%，而大多同行在19-20%以上，这是因为Costco创始人的规矩：所有商品的加价率不能超过15%，收益返还给会员，相信这一点，国内零售行业目前还是无法达到的。

　　Costco起初也同样难熬，一开始的规模不大，在集采上遇到了不少麻烦，最后量大到能让生产商按Costco的要求进行代工。所以，同样的情况放在国内，例如如何在国内打破生鲜的地域限制、找到可以畅销全国的商品，成了关键所在，这一点被山姆会员店证明。山姆会员店在国内经历了数年的低潮，最终在2019年靠烘焙和预制菜翻身。