原标题：到底是什么让华为成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢？

　　10月16日，华为发布了2019年第三季度业绩。

　　显然，华为没有让关注它的公众失望。截止到2019年第三季度，华为营收6108亿人民币，同比增长24.4%，净利润率为8.7%。

　　到底是什么让华为，从1998年一个年营业收入不到90亿元的企业，成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢？

　　这个问题的答案，华为内部的共识是简单的12个字：

　　“以客户为中心，以奋斗者为本”。

　　事实上，以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题——这是常识，但只有极少数人能够做到。

　　对此，不仅任正非做到了，华为内部也是照此执行，并且按照这个常识行事坚持30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导。

　　这正是华为发展所向披靡的关键所在。

　　如果说12字箴言是行动纲领，那么华为具体的行动准则又是什么呢？

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　　管理的拉力

　　任正非2007年在英国代表处讲话，曾说：

　　为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。

　　打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。

　　这就是华为在“管理的拉力”中所贯行的第一准则：一线呼唤炮火！

　　所谓“一线呼唤炮火”，即把计划预算核算权利、销售决策权利赋予一线，让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他们离客户最近。

　　基于此，华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。

　　流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权利。

　　这正是流程管理的本质——使人与事的关系匹配。同样的力，用力方向不同，结果就不同。

　　华为是如何“让听得见炮火的人呼唤炮火”的？

　　举个例子，任何一家优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外，也有自己的“内部黑话”。

　　曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。

　　因为华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能通过越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。

　　华为一线的很多电话会议，往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道是有会议要开了。

　　接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。

　　华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，当电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。

　　为什么？

　　一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者，会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。

　　更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线的“小毛孩”会说：

　　“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”

　　在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order）。

　　在很多公司里，只要董事长没签字，会议纪要就很难执行。在华为，任正非说：

　　“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他。

　　我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”

　　在管理的拉力部分，除了一线呼唤炮火，还包括干部四力、“少将连长”、有福同享文化等8个高频词，并从团队赋能、用人原则、数字决策、利他格局等方面对华为的管理拉力做了分析。